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知行差距碍事吗知行差距是否会左右组织绩效，这个问题的答案并不是一目了然的。组织绩效的差异有可能是源自企业所掌握的理论知识的差异，即它们洞悉商业策略、技术、产品、消费者以及经营之道的深度和广度不同，而不一定是将知识转化为行为的能力不同。我们有充足的理由否定这种说法。无可否认，公司之间的理论知识存在显著的差异，如复杂的管理和经营之道的理解差异。但是，我们认为这仅仅是公司绩效差距的小部分原因，更重要的决定因素是将知识转化为行动的能力。
为什么我们更强调知行之间的差距而非有识与无知之间的差距呢?
第一，有太多的活动和组织能使人们获取并普及这些知识，似乎其中蕴涵很多重要的高效益“秘诀”。想想我们曾经谈过的那些林林总总的图书、文章、咨询以及培训项目吧。所有这些都将信息的传播作为它们的目标之一。有这样一类组织，它们专门收集关于管理模式的知识，储存好，然后转卖给那些急需提高绩效的人。这些组织被称为“知识中介”，它们做的生意就是把关于提高企业绩效的信息转卖给别人。美国两大管理咨询公司一安德森(AndersenConsulting)和麦肯锡(McKinsey&Company)都有专门将老顾客实行过的最佳运营模式转卖给新顾客的部门，这些新顾客往往不知道或没有实行过这些模式。
虽然信息咨询市场并不像金融市场那样高效，但是也很少有人长期隐藏优秀的管理经营模式以作为自己的独门秘诀。很多经理都会不由自主地向同行的其他企业或在商业出版机构讲述其企业的成功之道。同一行业中的对手企业以及不同行业的其他企业常常会采访或者雇用成功企业的经理，以学习并实行这些企业的运行模式。
众所周知，西南航空(Southwest Airline)的运营模式相当简单，但是这并不妨碍它成为航空业经济效益最好的企业。浩繁的图书、纷纭的案例以及众多的电视节目都曾报道过西南航空的管理模式,”但是那些对手企业要么不去效法，要么像联合穿梭航空公司(United Shuttle)一样，虽然照搬其做法，却并未获得成功。
第二，研究表明是否能成功提高组织绩效绝大多数情况下取决于我们能否将现有的知识转化为实践，而不是采用前无古人的新颖做法。我们来看一个具有代表性的研究。我们在澳大利亚墨尔本的一家电器批发公司里做了一个实地实验。该实验比较了使用标杆管理和设定高绩效目标的不同分公司的销售额差异。在使用更为有效的标杆管理的分公司里，“在每个月的月初，每个分公司都会收到一张‘盟友梯形图’(leagueladder)，上面有上个月销售额提高的百分比以及这一组所有分公司的销售排名情况。此外，拥有最佳绩效的分公司经理会提供‘最佳运营模式’的建议书。”"三个月来，这些分公司的销售额业绩提高了近6%。
所谓的“最佳运营模式”其实就是“众所周知的一些运营模式，只不过它们已经在运营良好的分公司里得到实施和强化。大多数经理都赞同这些‘最佳运营模式’的建议，而且他们已经意识到并且正在试行其他的绝大部分……从‘最佳运营模式’的本质上来看，我们可以断定实行标杆管理的分公司成功的原因并不在于运用那些极其独创、极其高效的模式”。“用正规的日程表去计划一周的行动，召集分公司员工开会分析和回顾他们的业绩，通过阐述和解析销售趋势报告来培训销售代表，实行正确的运营方式以确保快捷可靠的顾客服务，这些都不算什么高科技。其实只是一些常识而已。”研究这些看似不寻常的常识如何投诸实践非常有意义。
再来看看本田是如何提高其供应商的绩效吧。参与到本田“最佳计划”(最佳模式、最佳工艺、最佳绩效)的53家供应商的生产率平均增长了50%。24一项关于本田生产工艺的研究指出:“重新设计生产线所隐含的科学知识是非常具体简洁而不是抽象复杂的。”25在使用特殊生产工艺的情况下，供应商绩效变化微小、简单，大多数情况下符合常理，这和持续改善的原理一致。本田的精明之处在于它的实践，而不是在某一本书或某一套能提高生产力的复杂工艺理论上下工夫。
假若最佳(至少是良好的)运营模式的信息得以广泛传播，假若事实证明企业的成功主要依赖于施行简单的知识而非酝酿新奇想法和挖掘其他企业含糊不清的秘密模式，那么知行差距对于企业绩效至关重要的观点就合乎逻辑了。这个结论意味着，虽然知识创新、标杆管理和知识管理显得非常重要，但是将知识转化为组织行为至少对于组织的成功来说是最重要的。
